“没有真正的夕阳产业，只有夕阳的思维。只有一个一流的与国际接轨的思维，才能创造一流的企业。”
有一家IT公司叫三星电子，另外一家是传统家电，也是韩国的LG。如果你们是股东的话，今天投资一百块，请问在座各位，你们认为应该投资在IT高科技还是投资在一个传统的家电产业？
很多人认为应该是科技创新。再问一下，科技创新目标是对的，路径选择是对的吗？发展轨迹三星和LG虽然不一样，但是投资一百块钱到任何一个行业，居然发现资本回报率是一模一样的，从2003年开始是一模一样的。为什么投资一个传统家电行业还能够得到像IT行业、高科技一样的资本回报率呢？这就是所谓的世界上没有真正的夕阳产业。这句话对我们的服装业也特别有冲击力的。
一系列的案例让我自己也学习了很多。今天我想讨论的案例是FastFashion的沉浮启示录，真正重视创新的是索尼，62%的研发经费花费在最基础阶段的基础研发。最重视创新的企业，2005年到了差点倒闭的地位，到最后 聘请了英国人做重组，你想为什么日本人的公司找英国人重组，日本人为什么不能重组？往回退几年，日本的日产汽车，请了法国人格雷做首席运营官，重组完成。三菱也发生同样的问题。请大家思考一下，这么注重科技创新的公司，为什么走到今天的地步，为什么到最后日本人重组无济于事，要请外国人呢？韩国汽车，三星电子，LG电子，公司战略本身就是从模仿、购买、合资开始的创新理念，也不是创新，是科技研发理念。
我花了三个月时间研究服装业，想看一下服装业最新的理念和前面讲的三星、LG有没有本质上的相同。到最后发现一个有趣的现象：那就是2000年之后成功的企业，他们的成功之道不是创新，是和三星、LG、现代汽车一样的思维，快速的反应者。第二是绝对标准化的流程工序，在这个基础上才能够创新出一代企业，包括LG、现代、三星。其实企业成功的道理基本是一致的。
今天讲四个案例，把这些公司分成两类。美国的GAP，西班牙的Inditex公司（拥有著名品牌ZARA），H&M和日本的UNIQLO。这其中，GAP和日本公司在2000年左右达到了顶峰，但从2000年开始就大不如以前，2006年居然被H&M和Inditex赶超下去。这是为什么？
缩短前导时间 ZARA成功利刃
ZARA最有名的是前导时间。服装业难以预测需求，服装行业平均而言每天贬值0．7％，只要提前10天卖出去，少贬值7％，而毛利率增加 13％，谁能减少前导时间，谁就能够赢利。
ZARA最有名的是前导时间。越潮流的衣服要求越短的前导时间。这种潮流衣服最大的特点是顾客口味容易变化，包括天气、电影，都会轻易改变顾客的潮流口味。服装业难以预测需求，服装行业平均而言每天贬值0．7％，只要提前10天卖出去，少贬值7％，而毛利率增加13％，谁能减少前导时间，谁就能够赢利。短的前导时间有什么好处?第一，减少对服装业的预测，很奇怪，今天的潮流不是增加对服装业的预测，而是减少，因为预测不了。第二，比较准确抓住顾客的口味。1991年发表的文章表明，前导时间缩短50％，预测需求的风险同样会减低50％。缩短前导时间有两个好处，其一，对市场潮流的快速反映，不需要预先做好大量存货；其二，可以减少预测错误的风险，减少不受顾客欢迎度，最后是减价促销、衣物存货减少。而减少前导时间采取什么策略呢?第一是靠快速反映的方法。第二是高度整合，全程控制，压缩工序流程。
以GAP为例，他们做一套衣服要按照搜集的资料、设计酝酿期要两到三个月，而ZARA同一时间内可以做六款衣服。如果整合一下其策略，发现也是模仿，此外则是高度整合，一模一样，但是高度整合的流程是不同的。
ZARA其设计灵感来自世界各地，包括街头文化、时装展览、时装杂志以及电影等等，确保掌握顾客最终的时装潮流。怎么样缩减前导时间。这是一个垂直整合体系，表面上看到的现象是，企业并不拥有劳动密集型的大厂，只是跟西班牙、葡萄牙的小加工厂签定合同，但这是表面现象。实际上， ZARA共有260多家原材料供应商，由此保障了稳定、低价。同时有20多家比较大型的工厂设在西班牙，而大型工厂有特色，这是绝对的资本密集型工厂，这是很有趣的搭配。
资本密集做什么呢?只做染色以及裁剪，其他统统的都不做。比如今年流行紫色毛衣，他们就把布料染成紫色，然后是裁剪，全部是资本化的工具裁剪。400间小工厂负责大量烦琐的缝制工作，而且一厂一款，一个工厂只生产一个款式，保证专业化的水平。所有的劳工密集型的工序全部外派。20家自有工厂是资本密集，在设计出台之后，只负责染色、裁剪，以机器代替人手，其余的交给小工厂。这些大工厂除了人力密集缝纫工作之外，50％衣服由自有的工厂生产，保证快速。
再看一下，因为只拥有资本密集的工厂，所以每一名员工拥有的固定资产不一样。裁剪好的衣服怎么样送到400个加工厂呢?地下传送带有20公里，400间工厂地下传送带全部加在一起，资料显示其长度竟然达到200公里，这就带来了极快的速度，从20间工厂裁剪好衣服迅速分配到小工厂进行缝制。为了速度可以这么讲，这是不计成本的。刚才说过大工厂将裁剪好的衣服通过光学读取工具做分类，每小时分类超过六万件衣服，这个错误机会是0．5％。
ZARA只有15％的服装是预先订购的，资料显示，75％的企业就近生产，用卡车运送，到卖场的时间在2天之内。在日本和美国不是用轮船，全部用飞机运输，叫不惜工本，一日千里。运送模式中有两个物流中心，一个在中美洲，一个在西班牙。为什么这么做呢?我们认为中美洲是配合南半球的季节差异把产品存起来，等季节转变了，ZARA就成为最先拥有新产品的商店。物流中心的设备使用率超过50％，投资了1亿欧元到这些物流中心，其目的加快了发展。看一下零售，每间分店每星期落单两次，各分店的经理根据实际情况制定存货，存货的机会小，打折的机会也小了。
以H&M做得最好的2000年为例，ZARA打折商品是7％，H&M和GAP是其两倍。ZARA在最时髦的地方开分店，每一年消费者平均光顾次数是17次，而行业的平均值是3到4次，就凭这一点就敢开店，因为他们保持了款多量少的原则，增加了消费者的新鲜感。
高度整合系统在国内，无论在服装业还是汽车业，其工序流程都是最差的。很多工厂都有工序流程，但问题是没有严格地予以执行。每个店铺的电子手帐，最重要的目的是立刻把资讯传回总部，传回总部之后，马上传给设计师，设计师马上把信息立刻反应，就是为了加快速度。货品资讯传给总部，总部传给设计师，衣服生产整个流程14天。根据这个反馈的资料和前导时间，ZARA只有两个礼拜占了绝对的优势。我们比较一下ZARA和H&M不同的方法创造的前导时间对成本对时间的压力。最上面的设计一直到生产商、中央货舱、地方分流中心再到地方销售都是一条龙的，从销售资讯回馈到设计师，该系统叫ICT咨询联络系统。它的成功是把每一个流程之间的时间压缩了。
款少量多 UNIQLO被对手赶追得软穴
款少、量多、低价，追求规模经济，到今天我们发现越这么干，越追求不了规模经济。UNIQLO在2000年之前市值达到最高峰，随后期货大幅度下跌，UNIQLO失败的原因有两个，一是竞争加剧，二是旧有模式薄弱，元凶是经营风险管理不善。
日本的公司营业、利润率从2001年开始，市值大幅下滑。当时UNIQLO的成功，是销售商和生产商减少了中间人的费用而成功的，这种模式曾经在日本非常创新，也非常成功，但是好景不长了，很多在百货店出售的品牌纷纷改成零售业。各位看一下在日本企业采用SPA模式的比例是逐年上升，从 34％到两年前的40％，这个比例还在继续上升，SPA模式的优势很明显。而且原先集中在中国生产的模式被发现没有什么了不起的，所谓世界工厂的思维是一个非常落伍的思维。日本的行销专家说过一句话，在1998年20至50岁的日本人有 85％拥有UNIQLO的产品。有五百种产品在中国生产，大量生产之后运到日本低价出售。1998年的时候为什么使UNIQLO达到顶峰，就是因为抓住毛衫产品，其在香港卖得很贵。当毛衫销售额大幅度下跌，和GAP一样，便开始一起衰落。销售不断下跌，而且由于设计的成功，很多公司都在抄袭它，包括抄袭商标和室内外的设计，而同行的模仿最使UNIQLO忍无可忍。
这是什么原因呢?经营风险管理不良，还有款式少，品牌单一。分店数目是稳定增加了，征服了全日本，这是好事还是危机呢?在日本零售总额在缩小，竞争压力大，使日本人的风险不断增长。UNIQLO过去薄利多销，强调标准、规格，注重配饰和型号，提供的款式少，可供选择的少。2002年之前，每一年只有500种固定式样，与GAP款少，大批量是同出一致。
这两家用相同的战略，就是整合供应链，多元化的策略，整合供应链的做法比较学习了H&M，因为光注重速度，多元化策略不再让自己以美国或者以日本的市场为主导，而是以全球化为主导。相异的策略UNIQLO是贴近顾客，而GAP是控制成本。
2003年，UNIQLO改革整合供应链，向H&M学习改善系统整合，增加系统整合，增加速度。2003年采取解决方案。包括采购系统，顾客命令系统等等，加快反应减低库存的风险，另外增加需求的准确性，就是学习H&M，整合系统工程。结果是预定生产由原先的60％下降到50％，而生产设计循环由每年3次增加到每年6次。
贴近顾客是该品牌更新的一个方面。UNIQLO以前是不重视店铺的装修及位置，凡事只强调从节省成本着眼。像仓库一样采用超市型的自助购物方法，现在是调整灯光，更强调店铺的位置和室内设计，提供给顾客更愉快的购物经验， UNIQLO的销售面积跟国际竞争者看齐。
像ZARA一样。UNIQLO旗舰店2004年10月开张，面积是2100平方米，是正常店铺的3倍。2002年为了强化设计能力，成立了UNIQLO设计研究院。现在设计师更注重女性品牌的设计，这几乎是这两年以来UNIQLO全部的增长来源，包括 2002年开始女性服装销售达到了775亿，2003年达到了 1130亿日元。
产品单一 市场集中 GAP被模仿
全球化策略，在新加坡和马来西亚特许经营权，在亚洲市场多元化发展。
最后讲一下GAP，它的失误包括品牌策略的失误以及经营风险的失误。GAP凭借白色衬衣和裤子一举成名，但有一个错误是，前总裁把GAP年轻化，打造年轻人的市场，产品全部换成墨绿色的低腰牛仔裤和T恤裤，追求个性化，奇形怪状的服饰。
他也跟日本的公司一样，市场太过于集中于美国，核心产品容易被模仿。这种款少量多的思维绝对没有办法达到规模经济，这点特别值得借鉴，反而ZARA跟H&M能够达到规模经济。看一下怎么做整合，第一，整合供应链，包括第一个方案与生产商建立策略联盟，第二，改变资讯系统。2002年开始与生产商加强沟通。从2002年开始到2005年上升的趋势改善之后，为了改善系统H&M升级了系统，与科技公司改善了资讯系统。GAP在2006年1月8号与IBM达成一项为期十年价值11亿美元的合作协定，包括数据更新，处理顾客资讯和商店运营系统及灾难恢复系统。改革之前，毛利率是稳定的下滑，2006年之后，毛利率是稳定的上升。经营型的利润通过供应链的整合效率大大提高。
最后一个是全球化策略，2005年1月18号GAP和FJB订立协议，授予其在新加坡和马来西亚特许经营权，在亚洲市场多元化发展。第三个做的比较有特色的就是控制成本，这是几个做法，新店开张数字，从2006年开始大幅下跌，关闭店的数据，2006年开始大幅上升。资本支出2006年开始大幅减少，大幅裁员。而且过去GAP在不同的地方服装比例都是一样的，比如卖的衣服都是加大号的，中西部地区卖出的都是小号的。按照不同的人种有不同的改变，将店铺划分成七个不同的群体，每个群体商店组成不同，这是小的改进。缺货现象减少了，满足更多消费者的需求。到最后你发现，每一年员工的收人大幅度提高，经营效率大幅度改善。
改革之前，到2002年，你发现没有任何规模经济的效率，改革之后，让企业成功的，你会发现规模经济一定会出来， GAP和ZARA有惊人的类似，服装产业到底有没有哪一个经济指标来衡量，以GAP而言，这个指标在数据上是比较好模仿的。
供应链整合 H&M阻击ZARA秘密武器
注重规模经济，款式比较少。
H&M的商业理念是平价流行，价钱一定要便宜，商品价格比ZARA便宜30％到50％，这是一个很好的对策。
仔细研究了一下如何打造最低价，其中有几个原因。第一，是减少中间人；第二，是规模经济；第三，是在成本低的地区生产。H&M是进口商，又是零售商，控制大部分的供应链，但是生产过程运送是外派。根据销售数据利用ICT对未来需求做更准确的预测，可以预先购布料，染色和裁剪放在后面。这种规模经济是全球扩张的，至少每一年是10％到15％的销售增长，销售额增长率大于成本，成功公司都是这样，甚至我认为H&M的成功超过ZARA。我们认为H&M更有规模经济的优势，他们比较注重规模经济，款式比较少。
另外，H&M有700多家供应商，它的供应商 60％分布在亚洲，主要来自于生产力便宜的地区，这就是节省成本的办法。缩短前导时间和控制成本有什么样的关系，这是大家所关注的，这两家都是通过一样的策略包括快速模仿和整合供应链，缩短前导时间。第一位是ZARA，第二是H&M，前导时间明显比别人都短，速度文有优势。问题在于整个生产流程，第一，我们感到做分类营销以设计为主，从设计来看是快速的模仿者。12天可以达到前导时间，21天就是 H&M，比GAP短多了。Inditex80％的供应商在欧洲是， H&M是40％的供应商在欧洲。地理位置的优势使得 Inditex时间快但成本高了，H&M工序外派在第三世界，成本低了，但时间慢了。H&M是平衡成本，不是盲目追求更短的前导时间，Inditex是12天，H&M是21天。前导时间方面Inditex明显比H&M有优势。
供应链的整合是其中的关键，Inditex以全球制整个供应链保证快速回应市场，能够有效缩短前导时间。H&M通过资讯系统和22个生产部的协调，整合供应链，压缩程序的时间。这两家公司前导时间比 GAP和Inditex要短，但是减少时间能够提高成本，应该也能够为服装增加价值，但是问题在这里，这些增加了的成本，是否能够创造出一个更高的价值呢?这就是一个成本的问题，成本问题还不能不管，我们对这两个做一个比较，把四家估计的毛利率放在一起，发现第一名毛利率最高的是H&M，然后是Inditex，然后是UNIQLO，最差的是GAP，这些能创造最高的价值。
Inditex用飞机，H&M只用轮船。Inditex基本上自己运输，H&M基本上外派出去。提高了供应链的货物成本，是否制造了更大的价值呢，额外开支是否又具备成本效益呢?Inditex只用普通设计师，而H&M用的是名牌设计师。
H&M也非常注重推广品牌形象，每年的宣传费用3％到4％。H&M这个模式更能在货物成本和改善前导时间方面，更具有经济效益。
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